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                八问江南春:疫情下的餐饮行业

                甲方财经
                2022.07.25
                每一代人都有每一代人的新消费。



                文:甲方财经

                来源:甲方财经(ID:jiafangcaijing2019


                2022年5月5日晚,分众传媒董事长江南№春作客“营销相对论”直播间。正是上海疫情封控期间,各行各业都受到不同程度的影响,而餐饮业首当其冲。


                到底餐饮企业该何去何从?面临困境应该如何做才能改善?低迷时期选择按兵不动到底是不是会更好?……主持人抛出八个灵魂▃拷问,以下文字根据直播实录整理。


                Q1:2022年的疫情下,餐饮平台除了需要去克服经济下行的困境之外,实际上面临的到底是什么?


                江南春:最近这段这日子里餐道饮企业可能很辛苦,但我也相信大家都在共同来展望未来,一定要看到曙光。


                经济周期总是存在的。我自己创业了30年,30年中虽然有波动起伏,比如2003年出现SARS,2008年全球金融风暴,2020年出现了疫情,好转了之后,我们又经历了2022年的挑战。但是整╱体来说,中国是在飞速向上发展的,我们仍处在上升的大周期中。


                中国已经走在世界第二的位置上,我相信在未来重回世界第一过程中,我们必然会面临更多的挑战。在未来50年,我们可能还会经乌云凉欲言又止历比今天远远强得多的周期,汤因比有本书叫《挑战与应战》,我觉得人类就是在挑战与应战中生活的。


                水是生命起源,但为什么中国黄河孕育了文明?因为黄河经常泛滥,它激发了人类的应战能力,所以黄河地带产你倒是挺讳莫如深生了中华文明。而长江流域由于土壤肥沃,生存太容易,反而激发不出人类应战的能力。


                所以我认为每一次的危机事件并没有好坏之分,不如把它看成是激发出大家应战能力的挑战。就像人的免疫系统,当有病毒攻击时,只要战胜它就获得身体免疫能力的一次提高。


                在挑战面前,我们必须认同周期当中的高低起伏是一定客观存在的,未来还会存在。我们首先要管理好预期。


                所有人的危机就不是危机。每个公如果你遇到打不赢得敌人司都经历着类似的挑战,可能有些公司应战的能力更强,有些人可能更焦虑一点。只要你的现金流不垮,你的危机都会过去的。未来你会对现金流管理有更深刻的认知。没有摔倒之后的头破血流,往往你是不能真正体会的,只有摔过后才会快速形成很强的反弹机制。


                其次,疫情过去后,难道餐饮企业就没有危机了吗?背后真正的危机是同质化的危机,大家一窝蜂的都做酸菜鱼,什么菜式红了就一窝蜂的都去做什么。


                中国人口红利的时代结束了,流量红利时代也结束了。


                在这个市场环境heying1990下,生意已经不容易增长,我们还做着重复性的扩张,还在认为只要扩张多少店,总有人做加盟,我就能赢多少。五六万亿的市场需求已经够大了,期望第一每年市场还能有10%、20%的增长很不容易,因为人口红利、流量红利都结∮束了。


                当你还在增加那些同质化的供给,市场已经不需要了。疫情总会过去的,核心是要解除同质化的危机。


                没有带来创新性的差异化价值,没有提供独具特色的供给,没有满足别人没有满足过的需求,你终究会陷入危机。没有疫情,你也会陷入危机。


                市场不好,还搞同质化供应,只能做促销,最终形成了促销和流量的依赖症,不促不销,甚至利润倒就开始起了校保卫这个岗位上第一天挂。生意的核心既不是促销也不是流量,而是消费者有一个选择你,而不选择别人的理由。


                你有没有竞争性切入点,到底提供了什么别人没有提供的价值?我们研究竞争对手并不是为了打败对方,而是研究竞争对手没有满足消费者的需求还有哪些?如果能把差异化角度提炼出来,你的品牌围绕这个差异化打造,你就打造出了一种认知,提供了一个选择你而不选择别人的理由。


                全世界最大研究公司Kantar的研究报告说明,一个健康的企业,它70%的生意来自两具行尸走肉向她缓缓地靠近着于指名购买,还有30%的生意来自于促销和流量。



                大家回顾一下每天自己都在忙什么?如果你的生意是倒过来的,百分之七八十在研究怎么促销、怎么搞流量,而只有百分之二三十在研究消费者选择你的品牌的理由是什么,结果只会是你越来说越忙,越来越焦虑。


                促销和流←量起步有效,但便宜的精准的流量就这些,当价格往下挫,流量成本不断往上涨,获客成本不断往上涨,利润越来越少,生意就越来越难。遇上一次危机,利润就大幅倒挂。而如果把70%的资源用在打造你的差异化价值,那么你应对危机的能力也会更强。


                门店运营效率、数字化、私域、公域等等都要做,但是大家太多时间都在研究促销、流量、员工管理,却没有回方向到本质上——你的竞争性切入点是什么?如果这个基础没有,你的运营效率再高也没有用。


                你今天掌握了流量平台的一些算法,别人也在掌握,你种草别人也在种。更重要的还是回到核心的差异化价值中,这才是立根之本,这叫“道”,其他的都是“术”。


                左庭右院是上海餐饮非常优秀的企业,今天这么多人开火锅店,再开一家麻辣火锅会成功吗?他必须找到一个差异化价值。郑总说,我只用当天现宰的鲜牛肉,我来定义“鲜错非是绝世牛肉火锅”。鲜牛肉火锅拒绝冻肉,你跑到别家吃的可能是冻肉,你到左庭右院就一定是鲜牛肉。——这个差异化独特的价值深深的打入消费者心智之后,逻辑就很清楚,消费者想要吃涮牛肉,他就这年头到中学尤其是厕所里都不难发现一些小屁孩吐姿优雅会首选左庭右院。



                Q2:本质上打败我们的不是疫情,而是我们在市场上不够有竞争力,我们展现不出我们的差异化价值,所以不会被消费者坚定的去选择,我们面对的真正危机其实不是外界的,而是我们的模型和产品本身,我们应该怎么样去做,能够来改善现在的状况?


                江南春:用“术”是对的,但不能在用“术”的过程中忘记了“道”,没有道的术是没有用的。


                无论是餐饮还是其他行业,首先,你必须开创一个差异化价值,要么开创一个品类,要么开创了一个特性。比一双眼睛不大如左庭右院开创了鲜牛肉火锅,又比如巴奴火锅开创了毛肚火锅。


                第二,抓住创新的时间窗口。你的差异化建起来之后,难道别人不能做毛肚火锅,太二做酸菜鱼,难道别人不能做酸菜鱼?


                开创了一个新的品类后,你大概在6个月到一年中会有领先的规模化效应。你必须抓住这个时间窗口饱和攻击,在消费者心智中让你的品牌等于这个品类,完成这个心智固化,就构建了品牌护城河。


                可口可乐能被模仿吗?我相信一定能做出跟可口可乐非常相似,甚至更好喝的可乐,但是你模仿不了可口可想要接着吞并无极国乐在消费者心智中的位置。


                餐饮行业其实没有什么是不可模仿的,最重要的是消费者会想起谁。中国第一个升空的宇航员叫杨利伟,中国第二第三第四第五个升空的宇航员能想起谁?他们还是想起了口中流淌出来杨立伟,因为他“先入为主”了。


                鲜牛肉火锅就是左庭右院,当别人再跟进时,做广告也说鲜牛肉火锅,消费者却立刻想起左庭右院。他投1块钱的广告有5毛钱的效果是被左庭右院吸走了。这就叫品牌广告的虹吸效应。再比如你在机场走过一个广告牌,你没看清楚,走得太匆忙,只觉得是个高级羽绒服,你会想起波司登。


                开创差异化价值很重要。中国已经几十万家奶茶店,每个人都觉得我可以开2万家,我可以开5万家,为什么你们有这做君主么大自信,这个世界不会饱和吗?


                饱和的永远是同质化的东西,不饱和的永远是差异化的东西。


                书亦的王斌总做了一个植物基奶茶,其他同志们都加牛奶,书亦加Oatly燕麦奶,低卡低脂好喝不腻。世界上奶茶分两种,一种是牛奶做的,一种是植物奶做的,植物奶做的∏就是书亦。这时候7000家发展成2万、3万家也没问题。但如果你也是跟别人一样的奶茶,就是同质化竞争。



                书亦烧仙草先是卡住了“植物基”的位置,引申到书亦所有的产品都做植物基,王斌总用这就你们还跟人家火拼个逻辑在分众上做品牌饱和攻击,抢占住了“植物基”在消费者心智中的位置。别人再做oatly的奶茶,可以模仿吗?可以,但是消费者想起的是书亦。中国有好几百种果冻,但在消费者心智中只有一个。因为它拥有心智产权,在消费者心中果冻等于喜之郎。


                其实道和术在杜世情谋害铁世成是硬币的两个面,都很重要,这两件事应该是组合关系。


                流量广告解决的问题是买它买它买它,更低价买它。品牌广告解决的是爱它爱它爱它,为什么爱它。


                当品牌势能提高,购物节活动时势能就会转化成销量。而如果经常促销,你今天抛了个低价,明天别◤人抛更低价,你今天做鲜果茶,明天别人可以卖更便宜的鲜果茶。没有爱的买,只会是一次性的。这个生意就不可持续。


                第一开创差异化价值还要学心机,第二抓住时间窗口饱和性攻击,目的是要在消费的心智中,成为某个细分领域的首选,不要做一个大类别当中的第五第六,你就没前途了。


                比如说我穿的裤子是九牧王男裤,九牧王做男裤本来就是第一,但在上市之后开始做男装。男装在中国有很多竞争对手,九牧王可能只能排到第五。大家去shopping mall买男装的时候,有没有选择九牧王的理由?其实没有。


                九牧王重新定位“全球销量领先的男裤专家”,集中火力做全球裤王。四倍高弹面摩擦力作为一种瞬间料,又舒适又修身,我现在所有的裤子都是他们家的。当男生要买一条裤子,就会想起去九牧王。而当他进店找到一条满意的裤子,随手又拿了一件上衣搭,很快就一起买走了。


                成为细分领域里的首他见过选,才是消费者走进你们家的理由。一定要有这个“钩子”,巴奴的毛肚做的特别好,“钩”住消费者进店,一定还会消费其他产品。再比如我喜欢吃农耕记,因为想到樟树港辣椒。


                Q3:很多的品牌认为自己在消费者的心智中已经固化了,这时候想要再去打造属于自己的差异化,应该怎样去做?


                江南春:以奶茶为例,很多人都觉得自己的优势是“好喝不贵”。那么当喜茶卖15块时,你怎么办?


                好喝不贵不是正确的品牌定位,定位是开创了一个新我没有当过将军品类或者新特性。我举一个奶粉的例子,奶粉全中国大概有一千亿的市场,这个市场当中有多少个定位?


                惠氏奶粉针对0~6个月的小朋友,说了一句话叫不便秘不上火,添加7种膳食纤维。小宝宝的父母一听,是不是选择惠氏的理由?


                7个月到12个月阶段的小朋友断奶后很容易生病。多美滋说添加了益生元配方,打造宝宝自己的抵抗力。


                0-12月的阶段都干完了之后,美赞臣说1岁的宝宝开始发育脑部,所以他叫4倍DHA。一岁的时候换成美赞臣,不让小朋友输倩倩在铁云城在起跑线上。


                三聚氰胺事件之后,大家一度对国产奶粉产生了芥蒂,奶粉要买原装进口,于是Karicare说我是新西兰70%的妈妈的选择,原装进口新西兰第一品牌。诺优能说我是荷湮笙蒼夢兰第一品牌,爱他美说我是德国第一品牌。


                接着市场上又出现了蓝臻美赞臣、皇家美素佳儿。因为母乳中最重要的免疫力配方来自于乳铁蛋白,给小宝宝更好的免疫力。


                又出现了惠氏启赋OPO,更加接近母乳,促进奶粉中的小分子结构更加亲和人体更好吸收。


                因为有些小朋友有乳糖不耐,a2奶粉更加小分子更好吸收,又出现了佳贝艾特羊奶粉,怕过敏喝羊奶粉。还有小朋友这么小要喝有机奶,更适合5231娇嫩宝宝的肠胃。


                飞鹤叫更适合中国宝宝体质,一方水土养一方人,你们这些老外研究了好多理论,但你们不是55年专为中国人研制的奶粉。


                你再往下走,还有很多全新的配方,日常食品中没有的很多的营养结构,都帮你补齐了, ara、脑磷脂,3岁到6岁大脑发育要不要喝?


                所以我觉得不用担心找不到一个独特定位,只要洞察消费趋势,比如消费中的健康趋势,所以奶茶就可能变成植物基,0糖奶茶。有奶茶叫7分甜,也可能有奶茶叫三分糖。


                别的酸奶说自己多好喝,添加了什么好成一边分。简爱酸奶说自己无添加,生牛乳、糖、乳酸菌,其他没了。

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                不怕找不到一个定位,只怕你不花精力去找,却要跟别人混在一起跟风。


                就像分众,电视媒体是电视媒体,户外媒体是户外媒体,分众走事情立在里面做了一个户外电梯电视媒体,把电视广告从晚上搬到了白天,从家里搬到了∩家外,不就成了一个全新的类别吗?


                想一想这个世界,别人往左走、往东走的时候,你就往右走、往西走。新大陆是怎么发现的?如果你往反方向走,总能发现新大陆。


                Q4:在低迷的情况下,很多人会认为我不做营销,我不投入这些钱,往往比我要去做了会更好,您是怎么看待他们这种观点的?


                江南春:所有成功的企业家都有两个扭头就走特质,一是雄心,一是定力。这才是企业家精神。


                因为每个人的人生选择不同,有些人只是想养家糊口,过一种其乐融融的中产生活,那么他这种观点是正确的。如果想要做个企业,即使已经财富自由了,仍然想做下去,想完成一个使命,就像我一☆样,分众已经有这样的规模和市值,但我每天工作那么多,我也没觉得累,因为我热爱这件事。


                我和很多餐饮企业家聊天,这些企十月无月业家,他们想做的事情难道只是一个工作吗?他们都财富自由了,但是他们为什么要做成连锁?因为他们的内心有雄心,想做点事儿。比如我,我希望在我退休的时候,能看到中国顶尖的品牌都是我参与推出来的,这件事情让我觉得很有桌上意思,让我觉得自己没白来这个世界一次。最后大家都是死,我情愿作死,也不要等死。人生本来就是个过程,不能讲结果,只有在投入的做一件事的过程中,才会有很多体会和经历,才真正学会很多东西。


                我从大学两年级就加〖入广告业,开始做广告公司,做了10年后,我创立了分众。我大学一年级是夏雨诗社的社长,二年级是华师大的学生会主席,三年级是一家广告公司的总经理,因为我觉得浓度才能剑魂合一高的人生才有意义,每个阶段都能够有突破自己的事情。


                那时候还很少有广告公司,我们先去做了,去探索了,当中也有很多的挑战。10年之后,它成为了一家年营收两亿的广告公司。2002年,如果我这样走下去可能也可以走到资本市场去。


                尽管当时已是十大民营广告公司,一年赚1500万,可能相当于现在一两个亿,其实不折腾过的也很愉快。但是我没有一个客户非要选择我们的理由,我处在同质化竞争中,所以我觉得我要去做媒体。


                我决心做电梯媒体,因为我看到了一个重大的机会。首先,中国本就无可厚非最大的改变是城市化、造楼,楼造完都要有电梯,以后大家每天都要经过电梯,这是个多么好的流量入口。


                第二,做了10年广告后,我知道没有人要看广告,看电视看节目、看手机看内容,广告是个反人类的行业。但好像只有在等电梯坐电梯的时候,在一个无聊、封闭的空间中,消费者会主动看一下广告。


                于是我毅然决然的把之前挣的5000万都投下去了。很快,5个月就基本花完了。终点回到起点,10年的努力就要完蛋了。


                说ぷ当时不后悔是假话,但我无路可退。只能硬着头皮往前。接下来,我拿到了软银、鼎晖的投资,陆陆续续融到了大概5000万美金。我用2年7个月把分众从创立带到了纳斯达克上市。


                创富贵险中求立分众时,SARS是危机,但也正因为这场危机,别人都不敢跟进这个模式,我迅速把核心的写字楼资源都占了。而等到SARS危机过去的时候,我的行业竞争壁垒已经建立起来,分众也就一直走到了今天。


                是危机还是战机,好与坏,很多时候只在一念之间。世界总是会给你一条路走,只要能杀出重围,最后就成功了。


                几乎每个企业都犯过错误,甚至很多人的成功正是因为他经历过刻骨铭心的痛,才有了最真实的理解。


                我也曾经犯过执法者忙了起来错误,分众也跌宕起伏过,创立5年时间把分众从0做到86亿美金市值,过了一两年一度下跌到6亿美金。很多人在说张勇总犯的错误,我觉得又咋样,海底捞还是很有竞焦虑争力,这不妨碍海底捞仍然是全中国最优秀的企业之一。再例如西贝,我认为贾总是全中国餐饮企业中特别有思想的企业家,他敢于去尝试,即使其中有错误的路,走了几遍发现不对,那关掉就好了。


                无论是成功还是失败,每一次尝试都是经验和知识的累积,而原地不动就一定什么也得不到。今天贾总做功夫菜,未来可能就是吃饭方式的重大颠覆。只是今天还在萌芽当中,如果未来取得了巨总体来说大的成功,那么今天他试过的所有这些路,不就是他累积的经验带领西贝走到正确路上的过程吗?


                这个世界没有人能停在原地,何况有时候你努力奔跑,恐怕也就是能保持在原地。一旦放任自流,很快就会被淘汰。要不断思考自己的独特价值,不去跟风,而是回到原点思考■我创业的初衷,提供消费者选择到我这来的理由。


                所有的营销、一切的创业都只有一件事情:给消费者一个选择你的理由。


                Q5:您刚刚分享了这么多案例,包括落羽轩波司登、妙可蓝多、奶粉等等,其实对于大家来说,还是会担心市场的不确定性太多,您有没有什么确定性的打法可以分享?


                江南春:市场一定是不确定性的。所以要用确定性打赢不确定性。


                在复杂的竞争环境当中,大家都喜欢讲变革、拥抱变化。贝索斯正是有句话:我不知道未来10年会ω怎么变,但我知道什么是不会变的。对于亚马逊来说,用户希望选择更多、价格更低、送货更快,这是不会变的。所以他把资源都花在了这三件事情上,以不变应万变,就是确定性的。


                品牌传〗播有三种路径。第一种,做出一个热点事件。比如李宁参加纽约时装周,鸿星尔克为河南捐款等等,这些事件都带来了非常好的反响。比如说老乡鸡的束总在疫情期间,200块心中在酸涩钱开个发布会,产生了很大的影响。但是做出类似事件的难度高,确定性很差,一年就只能火几个。热点事件是不可持续的,它具有极强的偶然性,可遇不可求。你也去开个200块的发布会,恐怕就没人注意□ 了。


                第二种,融入社会重大娱乐。你赌对了一个娱乐,比如加多宝中国好声音,伊利爸爸去哪儿,安慕希奔跑吧兄弟等等,综艺其实一年就红两三说道这是女人吗个,你正好赌对了他们的冠名赞助商你就起来了。


                第三种,引爆品牌,就像分众,你总要回家、总要上班,总要到商场影院,这是确定的,分众都在那边等着你。益普索每年都做中国的广告语调研,电梯媒体的广告记忆度最高冰山突然爆裂,日到达率80%仅次于互联网广告,而互联网广告的入口太分散。因为电梯是消费的主流人群每天的必经之路。而且很高频,你反复看到妙可蓝多,唱着唱着,你发现最终你还是买了。电梯是封闭空间,马路上注意力会分散,而在电梯里,我能盯着旁边人看吗?不能,我会盯着不锈钢看吗?我肯定不自觉会主动去看有字的地方,人处在大脑空白需要填补的状态。

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                在不确定性中寻找确定性,分析什么东西是确定的,顺着确定性走。管理不是管似乎就问了问价格理结果,结果是不可管理的,谋事在人成事在天,可以管理的是因果。因种对了果才会是对的,种瓜得瓜种豆得豆。


                为什么分众做的客户成功率挺高的,是因为我花过1000多亿的广告费,我也踩过坑,在踩坑当中我¤不断总结、不断复盘。


                总结所有错误的案例,第一种是定位错误,比如飞鹤以前的广告语,叫“飞鹤全产业链呵护宝宝的营养与健康”,和今天“更适合中国宝宝体质”,你觉得谁地步会赢?后者才说出了选择你而不选择国际品牌理由。


                第二种错误是没有引爆。打品牌最怕像撒胡椒面,一撒撒完了,哪儿都没看见。要把预算聚焦在目标人群,聚焦在核心媒体打透。


                第三种错误是没有种草。网上种草要种好,消费者去搜索你的时候,搜出来的内容是竞品水军在说你的产品是智商税、恶评如潮,你就玩不下去了。


                最后一种错误是流量收割没做好。比如你做餐饮品牌,在美团、点评,在线下都要做好获客、收割的接触点。


                很多人觉得做品牌要再多花很多钱,其实不是。你把预算分成,比如百分之三四十去做品牌,百分之六七十做流量。品牌广告会让你有10~50%的品悲痛牌自带流量,流量转化率也会越来越高。一样的流量投放,同样是酸菜鱼,太二和普通的点击率可能差三倍。


                同时你的溢价能力也比别人高,消费者更信赖你,愿意花更高的价格买一份安全感,你会发现很多人也会主动找你来合作,商场愿意给你更好的位置,因为█你自带流量。


                流量平台是不确定的,它的算法不断的变,而品牌是你自己的,是确定的,它是可以不断累积的。像做投资一样,做确定性的事珍贵情,做能够重复、可以被累积的事情,享受时间的复利。


                Q6:今年可能会有非常多的企业因为遇到疫情的冲击,没有那么多的现金储备,大家就觉得我们一定要去做品牌,可是也担心自己现金流不够,您有没有什么比较好的、性价比高一些的▼意见?


                江南春:大公司和小公司的品牌打法不一样,但品牌定位和品牌差异化价值是毫无疑问要正确的,如果没有定位早晚得死。


                大的公司已经到一定规模,比如我们有一个成都的客户烤匠,做烤鱼。成都做火锅的最多,他的广告语叫“不吃火锅就吃烤匠”,当成都人每天反复在电梯口听见成都话说的这句广告词,时间久了某天不想吃火锅了,条件反射就会想到去吃烤匠。

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                2020年,疫情原因很多店都没生下本书意,而烤匠每天都在排队。因为烤匠做到了“主动增长”。在过去很多年里,大家习惯了被动增长,shopping mall以前只有一个楼面做餐饮,只要能进去开一家店,大家都会来吃。但这个时代过去了,现在更可能有四个楼面在做餐饮,竞争非常惨←烈。


                如何让消费者第一个想到的是去你家?比如写字楼上班的白领,每天中午都会面临吃什么的问题。当他早上上班时,和中午下楼准备去吃饭时,在广告里被提阴谋诡计示了肯德基、小龙虾、汉堡,很有可能就被带过去了。所以当900万人每天被提示“不吃火锅就吃烤匠”,哪怕只有千分之一的人产生消费决策就是9000人,烤匠24家店每家都爆。当锲而不舍的提示,烤匠在消费者大脑中形成条件反射,很快营收从两三亿上涨到了六七亿。碰到疫情,还是有餐饮企业在暴涨,烤匠迅速从24家扩张到了四十几家。


                在当时拿出两三千万投放分众,相当于营收的百分之十,的确要敢于下决心的。当然烤匠张总算的很清楚,品牌势能强了,不用天天打折了,人工、房租等成本基本没有增加,到店的客流可能增加了30%,利润增加可能就有40%,因为使用率充足,翻桌率更高。


                如果是小公司,一样要突然点点头有定位。小品牌做生意就锁定门店三公里之内。比如在三公里范围之内做火锅,细分品类做菌类火锅,成为这个区域的菌类火锅的第一。


                每个品牌都应该做好差异化定位,企业大小的区别只是在你是做三公里之内的第一,还是城市第一,还是全国第一。比如海底捞、西贝做全国第一;而中式快餐,上海有老娘舅,安徽有老乡鸡;再小一点,比如某个商圈里成为轻食简餐的第一。你的广问题告投放就围绕你的目标区域打。


                分众的智能屏可以自由选择,比如一个小品牌,只选门店周边的10栋写字楼,只做中午12:00~13:00和下午6:00~7:00的,每个屏幕大约会放30次广告。10栋楼比如有100块屏,一天花200块钱。10栋写字楼大约5万人,哪怕只导流了5个人,基本就能把成本赚回来了。


                小品牌有小的做法,要走精准,但√主动增长是必须的。


                在中国餐饮市场上,要在抖音、小红书、美团点评去种草,同时也要在门店周边三公里做导流,这两个标配。


                Q7:这两年我们餐饮市场都经历了比较大的打击,可以说迎来了餐饮的寒冬,您有什么样话想对我们说的吗?


                江南春:好的时候会孕育坏的事情,坏的时候会孕育好的机会。你没有把市场波动当作常态,阳光灿烂的日子不修屋顶,到了大雨漂泊的时候再来做,才对方会特别痛苦。


                我觉得不必灰心,盛极必衰,否极泰来,无论市场如何波动,我们要做的都是时刻心存正念、做好准备。未来不会属于躺平的那些人。好的时候可能是万马奔腾,但在坏的时候如果你还一直能保持高强度的行动力,等到环境转好,一马当先冲出去的一定是你。


                不要被负面情绪影响太大★,我们有个同事在疫情期间,他每天早上6:00起床,先打点好家里的事情,照顾好家人。手机里的新闻只看一下疫情数据后,就不怎么去人看了。他说看那么多的新闻刷刷时间很快就过去了,只会越来越焦虑,负面的信息扑面而来。而他每天开完三四个电话会议后,就去做志愿者,他有货源,就去做团长,帮大家解决问题。他还在这个过程中,认识了新客户,了解了更多市场消费者■真实的观点。这样正能量又充足的生活,不比在家浑浑噩噩的看了很多负面新闻,每天抱怨生气要好的多吗?


                悲观者正确,而乐观者才能前行。五四青年节的时候,我在公司群里说,人不是因为变老才停止奋斗,是因为停止奋斗才会变老。你可能觉得市场差,但中国餐饮市场,是5万亿的市场。就算衰退了,很多餐饮企业不自然自然不是切磋曲平硬着头皮做了,坚持下来的企业瓜分这个市场,他们的生意反而是扩大了。


                你不能够改变世界,可以改变自己,让自己变得更强大。中国过去30年也好,未来10年也好,跟全球相比,我们都是在一个非常好的时代中。如果不是生长在中国,各位企业家们,你们还觉得定能如现在≡这样事业有成吗?人生中总有一些波荡起伏,创造了戏剧性的情节,才让翻转显得你的人生特别有力量。中国总要成为世界第一,在这个大机会里面有一些波动,我认为也有可能阴阳两隔不改变本质。


                我希望大家都充满信心,无论市场好不好,只要你比别人努力那么一点点,而不要苟且那么一点点,你一定最后是胜者。


                Q8:您认为这两年的新消费,会不会回归到疫情之前?之后的消费市场会变得越来越好吗?


                江南春:我觉得不会。因为每一△代人都有每一代人的新消费。


                农夫山泉今天大家觉得是个知名品牌,它在20年之前就是新消费。旺仔牛奶、旺旺仙贝,在20年之前都是新消费。只要有新一代人产生,就会有新一代的新消费品牌,这是注定的。


                总是要为新人类、新需求打造新产品的。比如0卡0脂0糖,因为要好喝又要健康化的需求。但是新消费也要向老消费学习,虽然有自己独特的价值,对新人类新需求有更新的洞察,但如果缺少了老消费的三件事,可能年龄约莫十五这两年会觉得倍受打击。


                第一,供应链能力。


                第二,一定要补线下渠道。太多新消费都被困在线上流量的内卷中,互联网上是开放式的无限货架,而线下是有限货架,线下渠道网点的铺设和建设依旧很重要。


                第三,心智的打造。即使是个纯互联网品牌,做到两三亿之后成为网红品牌,也就进入瓶颈期⊙。因为精准流量用完了,这时候要破圈成为公众品牌。同时也是建立起了品牌护城河,否则很容易被同行模仿陷入内卷。


                无论是老消费新消费就只有两句话,第一个叫抢占心智本月,第二叫深度分销。我坚信中国新消费的未来,不要因为短期的得失而改变发展方向,向老消费学习他们的经验,保持自己的优点,成为一个完整的优秀的公司,不断的取长补短。


                未来的消费市场,我认为马太效应会越来越强。


                因为波动中很多中小公司受到了很大的打击,一些企业离场后空出了一定的市场份额,消费者也会因疫情而更愿意选择更有确定性的头部品牌,所以头部品牌的市场份额只会扩得更大。


                所以头部的消费品牌、以及那些具有石千山咻咻独特价值,在某个细分品类里的头部品牌,我觉得不用担心。这些品牌具有领先价值,在某一个人群、某一个场景、某一种功能中,你的品牌是消费颤抖了一下者首选,就会越来越强。


                企业要担心的是自己有没有独特的价值,而不是担心々市场好坏,宏观是你不能改变的事情。

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